Cистемы управления складом
Выбор, внедрение и эксплуатация

№ 10 октябрь 2007

Оптимизация бизнес-процессов в распределительном центре

◄... к началу статьи

1. Хранить на одном паллетоместе несколько товаров. Рекомендуемое специалистами по эргономике число – 4. Таким образом, мы увеличим доступный ассортимент в четыре раза. Если есть WMS и адресное хранение, то лучше не группировать в одной ячейке подобный товар, а наоборот , хранить максимально различающуюся продукцию. Это позволит избежать ошибок при отборе. Недостаток метода: товар придется перекладывать с монопаллет на места отбора.

2. Сделать доступным второй уровень отбора. Для этого надо установить балку стеллажа приблизительно на высоте 1 м. Доступный ассортимент увеличится в 2 раза. Недостаток способа: ограничение размера паллеты. Либо такие паллеты-карлики придется формировать на приемке, либо в процессе пополнения придется товар перекладывать.

3. Установить дополнительные полки. Есть дешевый вариант (листы ДСП на стандартных балках) и более дорогой (специальные металлические полочки). Одно паллетоместо обычно делится на три ячейки по высоте, а на трехметровой длине выделяют шесть ячеек. Доступный ассортимент увеличивается в шесть раз. Товар придется перекладывать.

4. Строительство мезонинов или организация отдельных зон с полочными стеллажами, как правило, полностью решает проблему доступности ассортимента. Но в этом случае наиболее трудно становится поддерживать этот ассортимент. Товар не только придется перекладывать, его еще нужно будет в эту зону доставлять: формировать в паллетной зоне смешанные паллеты, перевозить их и сразу же расформировывать до коробок.

5. Разделение доступности по времени. В каждый момент времени доступны все те же 20% ассортимента. После совершения отбора товар меняется местами с тем, который расположен на верхних уровнях. Теперь доступны другие 20% ассортимента. Перекладывания товара не происходит, но необходимо использовать технику для подъема и спуска паллет.

Все эти методы можно совмещать, за исключением пятого, который использует одинаковые по высоте ячейки на всех уровнях. С моей точки зрения, разделение доступности по времени недооценивают, выбирают более простые – статичные – варианты. Ими проще управлять, но, сколько ячеек на складе ни делай, их рано или поздно перестанет хватать. Поэтому, на мой взгляд, имеет смысл рассмотреть динамическое выделение ячеек.

Особенности динамического выделения ячеек

Этот процесс затрагивает не только распределительный центр, но и всю организацию поставок. Применить его там, где спрос случайный, не получится, а вот, например, на собственном РЦ сети, торгующей продуктами питания, метод имеет большие перспективы. Если сеть поставляет продукты в собственные магазины, то можно организовать плановую цикличность: например, в понедельник отгружается один вид товаров, во вторник – другой, в среду – третий и т. д. Периоды могут быть и более короткими. Необязательно, чтобы между ними были четкие границы. Товар не переставляется одновременно. В идеальном случае остатков снизу быть не должно, поэтому для следующей волны просто снимается товар сверху.

А вот методы упреждающего пополнения зоны отбора большинство владельцев РЦ переоценивают. Все эти методы опираются либо на статистику предыдущей работы, либо на мнение экспертов. Вы снимаете вниз столько же товара, сколько отгрузили в среднем за прошлые периоды, и практически всегда ошибаетесь. Сегодня его будет чуть меньше, и у вас останется «на донышке», или чуть больше – все равно надо будет делать «горячее» пополнение. Для складов, имеющих четко выраженный суточный цикл создания заказов (обычно в течение дня) и отбора (обычно ночью), горячее пополнение эффективнее упреждающего. Выполнять его надо между созданием заказов и отбором. В этом случае опускается столько товара, сколько уйдет. Прогноз уступает место реальным заявкам.

Зонирование

Говоря об упорядочении складского пространства, нельзя не остановиться на зонировании склада и разделении потоков. На складе обязательно должны быть выделены зоны приемки, отгрузки, хранения и т. п. Грузопотоки должны быть разделены, но, так сказать, без фанатизма. Некоторые директора по логистике, начитавшись теоретической литературы, начинают оперировать абстрактными понятиями так, как будто это реальные вещи. Например, в моей практике был случай, когда директор по логистике утверждал, что на складе пересекаются входящий поток и поток отбора. Причем приходы осуществляются утром, отбор – вечером, а на пятитысячном складе работает всего 12 человек! Для того чтобы они не столкнулись на складе размером с футбольное поле, он готов был объезжать стеллажную зону.

Если есть разделение по времени операций прихода и расхода, то приемку и отгрузку можно производить на одних и тех же площадях и через одни и те же ворота. В случаях, когда, вопреки нашему прогнозу, операции станут мешать друг другу, можно оперативно развести их во времени или пространстве.

Брак и возвраты

Отдельно хотелось бы остановиться на выделении зон для хранения брака и возвратов. Площади под такой товар нужно отводить минимальные. Их должно хватать только для хранения товара на период реакции поставщика. Если зону расширить, то до тех пор, пока она не переполнятся, ни возвратами, ни браком никто не будет заниматься. Например, на РЦ одной из сетей, торгующей хозяйственными товарами, «благодаря» возвратам ассортимент превышал 800 тыс. позиций. Каждая из них была представлена объемом в 1/10 паллеты. В результате пятая часть склада представляла собой свалку. Управлять таким количеством позиций невозможно! Затраты на обработку и хранение значительно превышают стоимость товара.

От брака и просроченного товара, возникающего в процессе обработки на РЦ, необходимо как можно быстрее избавляться. Для этого нужно организовать бизнес-процессы контроля сроков годности, контроля качества товара и его утилизации (или возврата поставщику). Эти процедуры должны быть в сфере контроля топ-менеджмента.

Управление ассортиментом

Если распределительный центр обрабатывает ТНП, то необходимо организовывать управление ассортиментом. Количество бизнес-процессов в этом случае будет гораздо больше, чем при управлении продовольственными товарами. Любой заказ новой позиции нужно анализировать на предмет необходимости; товары-заменители, уже присутствующие в сети, – на потенциальный спрос на этот товар. В договорах поставки необходимо оговаривать возможность возврата. И, наконец, самое главное – должна быть персональная ответственность за заказ товара. Речь идет даже не о материальной ответственности. Если возникает обратный поток товара, то в первую очередь тот, кто «породил» прямой поток, должен бороться с этим обратным потоком: возвращать товар поставщику (чем быстрее, тем лучше), реализовывать по сниженным ценам, вводить мораторий (временный или постоянный) на заказ этого товара, организовывать рекламные акции, решать вопросы утилизации.

Необходимо регулярно проводить АВС/XYZ-анализ, как в финансовом разрезе, так и в количественно-объемном, и принимать решения по товарам каждой из групп. Товары категории АХ, как это ни парадоксально, надо наравне с товарами категории CZ исключать из обработки РЦ. Для них лучший вариант – прямые поставки в терминальные точки сети, минуя РЦ. Если это невозможно, необходимо постараться организовать процесс кросс-докинга на РЦ и исключить хотя бы хранение такого товара. Для кросс-докинга или прямых поставок в магазины необходимо выделить и группу скоропортящихся продуктов. Иногда существует необходимость распределения скоропортящихся товаров через РЦ, например при организации на нем поста СЭС для проведения органолептического контроля. В этом случае получается кросс-докинг с задержкой на время контроля.

Чем проще, тем лучше

Для увеличения скорости сборки заказов можно использовать и довольно простые решения. Например, персонал, который ходит пешком, надо пересадить на электротележки и избавиться от ограничения в 15 км за смену для пешеходов. Речь идет о тележках с откидной платформой для водителя. Использовать тележки только для товара (когда сам водитель идет пешком) я бы не рекомендовал. Они созданы исключительно для погрузочной рампы, где перемещения незначительны, тяжелые транспортные паллеты требуют приложения большой силы, а во главу угла поставлена маневренность. Разница в стоимости оборудования составляет всего несколько процентов. При использовании электротележек с откидной платформой для водителя вопрос горизонтального перемещения товара будет практически снят, и вы сможете сконцентрироваться на решении проблем вертикальных перемещений, которые медленнее и дороже.

Сложными схемами перемещений товара и преобразованиями внутри склада тоже не стоит увлекаться. Невозможно предусмотреть все возможные варианты развития событий за время жизненного цикла товара на складе, а тем более спрогнозировать все эти стадии. Бизнес-процессы с большим количеством вариантов и точек принятия решения трудно контролируемы, и поэтому управляемость ими оставляет желать лучшего. Количество бизнес-процессов распределительного центра не должно превышать десятка. ■

Обсудить на Форуме

На этом сайте нет форума. Автор является активным участником Клуба Логистов http://logist.ru, на форуме которого можно пообщаться со специалистами.