Cистемы управления складом
Выбор, внедрение и эксплуатация

№ 11 ноябрь 2007

Реорганизация системы снабжения на производстве

◄... к началу статьи

15. Расхождения в учете.

16. Пролеживание деталей на входном контроле.

17. Дефицит по материалам 7–8%.

18. Урегулирование отношений с клиентами при срыве сроков заказа (11% несоблюдения по отчету результативности процесса удовлетворения потребностей клиентов).

19. Трудозатраты на входной и выходной контроль.

20. Проблемы с учетом изделий на производственных складах.

21. Нет описания конкретного оборудования (типопредставители не всегда могут исполнять процесс).

22. Тотальный входной контроль изделий по кооперации.

23. Обработка брака по кооперации.

24. Высокие издержки по кооперации.

25. Многоуровневость старта заказа.

26. Приемка штучного товара по весу.

Список весьма приличный, и может показаться, что только автоматизация способна решить все эти проблемы. В большинстве случаев так и происходит: если логисты не хотят перестраивать систему, они говорят, что сделать без современного информационного решения ничего нельзя. Если компания не готова к внедрению такой системы (например, у нее нет на это денег), она может просто опустить руки. Правильно ли это? По своему опыту могу однозначно сказать, что нет. Автоматизация – это, безусловно, хорошо, но ни один из указанных пунктов система не сможет решить сама по себе, без организационных мер. И мой совет: вне зависимости от того, будет автоматизация, или нет, меняйте ситуацию, проводите реорганизацию.

Создаем структуру управления изменениями

Первое действие может показаться банальным, однако оно очень важно. «Заразите» эмоционально некоторое количество сотрудников, настройте их на изменение существующего положения дел. Это действительно приницпиальный момент для начала. Насколько изменится предприятие в процессе преобразований, зависит в первую очередь от эмоционального настроя, это то «топливо», которое питает «машину» изменений, а для того, чтобы «сдвинуть ее с места» топлива надо больше. Обязательно должна быть группа людей, это исключит возможность остановки изменений.

Вместе со своим «штабом» исследуйте еще раз «поле битвы» – список проблем. Дополните и, если необходимо, измените его, определите стратегию и тактику. Главный предмет изменения – организационная структура и система стандартов предприятия. Здесь существуют две крайности: «старые» предприятия, унаследовавшие многотомные системы стандартов и ориентированные на массовый выпуск, и «молодые» компании, процессы которых не устоялись, структура не формализована и у которых стандартов не существует вообще. И тем и другим необходимо создать новую систему стандартов и регламентов, которая должна отражать текущую ситуацию. Это и будет стратегией. Набор стандартов может быть следующим.

1. Стандарт предприятия. Порядок предъявления и сдачи продукции бюро технического контроля, экспортной комиссии, представителю заказчика.

2. Стандарт предприятия. Включение заказов в производство.

3. Стандарт предприятия. Порядок приема, хранения, распределения и отгрузки готовой продукции.

4. Стандарт предприятия. Порядок проведения входного контроля закупленной продукции.

5. Стандарт предприятия. Оперативное управление производством.

6. Стандарт предприятия. Сохранение соответствия продукции (покупных комплектующих изделий, материалов, деталей и сборочных единиц) при хранении и перемещении.

Стандарты должны соответствовать ГОСТ Р ИСО 9001-2001 «Системы менеджмента качества». Они в свою очередь должны основываться на инструкциях, примеры которых приведены далее.

1. Инструкция. Порядок обработки заявок в отделе продаж.

2. Инструкция. Порядок подготовки и сопровождения отгрузки по заказам на продажу.

3. Инструкция. Организация процесса закупки в отделе закупок.

Инструкции призваны детализировать положения стандартов и исключать неоднозначности в толковании. Многих руководителей это может испугать. Кто-то решит отказаться от этого по причине сложности, кто-то поручит существующей структуре самой себя изменять, кто-то решит сделать все на аутсорсинге и обратится к консалтинговой компании. Я считаю, что все эти варианты неправильны. Однако ничего страшного в решении указанной задачи тоже нет. Надо выделить или создать заново на своем предприятии организационную единицу, управляющую изменениями, которая не входит в существующие процессы. Некоторые называют это «отделом контроллинга». Название не совсем корректно, поскольку контроллинг – это только часть обязанностей отдела. Полная цепочка выглядит так:

– cоздание модели текущего и будущего состояния организации;

– план мероприятий по преобразованию организации под будущие цели и задачи;

– контроллинг изменений – система регулярного обновления и мониторинга реализации плана мероприятий;

Необходимо также осознавать, что любая среда будет сопротивляться изменениям, осознанно или нет, поэтому эта новая структура должна напрямую подчиняться генеральному директору или совету директоров, иметь достаточный вес и быть независимой от остальных подразделений предприятия.

Детализация проблем снабжения

Создав структуру, управляющую изменениями в компании, не надо сразу браться за глобальные изменения: кроме негативной реакции со стороны других отделов, вы ничего не получите. Также не стоит заниматься глобальной подготовкой изменений, тратить годы на полный анализ текущего состояния, полное построение новой модели, планирование мероприятий. Среда меняется настолько быстро, что, продумав все мелочи на пути к одной цели, вы можете обнаружить, что вам к ней уже не надо. Тактикой вашего «сражения» должен стать многоитерационный процесс: взяли проблему, осмыслили ее, проверили, что будет затронуто изменениями, наметили план, реализовали его, проанализировали, на что реально повлияли. Для реализации такой тактики необходимо все проблемы проранжировать по степени важности, влиянию на общие показатели, сложности, стоимости изменений, предполагаемому эффекту от изменений.

В первую очередь из списка проблем необходимо выбрать количественно измеримые, например в приведенном выше списке такими являются проблемы 17 и 18. Не все проблемы явно содержат количественные измерения, но по некоторому размышлению их обычно удается ввести. Отсутствие количественной характеристики не позволяет контролировать процесс, качественные оценки «лучше-хуже» имеют сильно выраженную эмоциональную окраску и субъективны. Поэтому использовать их не нужно. Рассмотрим более подробно некоторые из проблем.

Дефицит материалов 7–8%

Сначала необходимо правильно сформулировать проблему. Ее нужно разделить на более мелкие вопросы, на которые можно легко ответить. Для дефицита это будет выглядеть следующим образом.

1. Структура дефицита. По каким позициям возникает дефицит, насколько он стабилен?

2. К каким финансовым последствиям ведет дефицит материалов?

3. Что в организации способствует возникновению дефицита?

4. Что вне организации способствует возникновению дефицита?

5. Какой уровень дефицита мог бы быть приемлем на первой итерации мероприятий по его снижению?

Необходимо получить ответы на все эти вопросы, и уже после этого можно будет предпринимать конкретные действия. Скорее всего нельзя будет найти ответы раз и навсегда. Цепочку придется проходить многократно. Некоторые вопросы требуют ответа раз в несколько лет, они должны решаться на самом высоком уровне. Например, дефицит стратегического (для предприятия) сырья, то есть сырья, которое используется практически во всех изделиях. Допустим, если у вас завод ЖБИ, то решать вопрос хронического дефицита цемента надо на уровне совета директоров, вопрос этот по большей части внешний, и решать его внутри предприятия можно только частично, например изменив конструкцию изделий, структуру их выпуска, применив материалосберегающие технологии. В стандартах предприятия и инструкциях это может только подразумеваться.

Некоторые вопросы требуют ответа несколько раз в год, это уровень стандартов, в которых должно быть насписано кто, как и почему принимает решения по таким вопросам. Более частые вопросы – это оперативный уровень, он тоже может быть отражен в стандартах и инструкциях в виде методик, схем взаимодействия, организационных структурах.

Для того чтобы определить структуру дефицита, необходимо произвести АВС/XYZ анализ потребности всех материалов и комплектующих в производстве. Уже после этого, определив структуру потребления, можно определить структуру дефицита. Особо следует отметить, что проведение АВС-анализа по стоимости или по количеству, как обычно его производят в торговых предприятиях, для производства не подходит. Торговля теряет продажу только той позиции, которая в дефиците, производство же может потерять заказ на изделие в несколько тысяч рублей из-за копеечного болтика, поэтому анализ надо производить в разрезе готовых изделий. Сопутствующая этому сложность – материалы могут входить в различные изделия, различной стоимости и выпускаемые в различном количестве. Придется вводить некоторую средневзвешенную оценку по каждому материалу, это и есть один из сформулированных нами вопросов – финансовые последствия дефицита.

Получив в результате анализа девять групп товаров, необходимо исследовать каждую из них, возможно в процессе исследования они разделятся еще на несколько подгрупп. По каждой подгруппе должны быть выработаны стратегии и алгоритмы закупки, которые должны быть отражены в стандартах и инструкциях. Например, группа АX, может закупаться по долгосрочным договорам, с прогнозируемой точкой заказа, при ее закупке нет необходимости в анализе предстоящей программы выпуска, достаточно отслеживать запасы на складе материалов, страховых запасов также не требуется, либо они должны быть минимальны.

Группа АY уже требует более сложного подхода. Надо выяснить, чем вызваны колебания в потребности данного материала и насколько эти колебания прогнозируемы (вероятностный подход) и управляемы. Если получается выделить управляемую часть, то по ней можно работать как по группе АХ. По неуправляемой части надо будет разрабатывать отдельную стратегию закупок: большие страховые запасы, укрупненное отслеживание портфеля заказов. Здесь уже будет вовлечено в процесс большее количество служб. Возможно, увеличения сроков исполнения заказов, содержащих такие материалы, и не потребуется, но для этого необходимо более жесткое управление. Заказам с дефицитом материалов этой категории придется давать «зеленую улицу» после того, как будет приобретен материал, задерживающий их исполнение.

На общей схеме организации будут присутствовать все организационные единицы, так или иначе вовлекаемые в бизнес-процесс закупки материалов. Для каждой подгруппы материалов будет описан свой, частный бизнес-процесс, который может не использовать все организационные единицы или совпасть с бизнес-процессом другой подгруппы материалов. Для каждого частного процесса может быть выделен свой центр ответственности, например за заказ материалов АХ будет отвечать склад материалов, делающий заказ. За заказ материалов СZ может отвечать отдел продаж, который гарантирует, что заказанные комплектующие войдут в изделие, которое будет немедленно продано. Группу ВY может быть решено изготавливать по кооперации на другом предприятии, на котором издержки изготовления, хранения и доставки ниже.

Изменения могут коснуться и планово-диспетчерского отдела. Ведь дефицит всегда связан с производственной программой и не существует в отрыве от нее.

Одновременно отделы маркетинга, конструкторский и технологический могут разрабатывать свои мероприятия по отдельным группам. Например, отдел маркетинга может перепозиционировать товары с материалами группы АZ так, чтобы эти материалы переместились в группу АХ. Конструкторский отдел может модифицировать изделия с целью унификации комплектующих, в первую очередь категории С. В любом случае использование таких редких материалов и покупных изделий должно быть оправдано и санкционировано. Технологический отдел может модифицировать технологию изготовления, например заменив литье, эффективное в массовом производстве, механической обработкой стандартных заготовок, которая оптимальна в единичном производстве.

Мы не будем рассматривать все категории материалов, которые могут быть получены в результате анализа, и необходимые меры. Процесс этот творческий и на каждом предприятии решается по-своему. Еще раз только подчеркну, что и сам анализ, его методика должны быть составной частью стандарта предприятия. Стандарт должен быть основан на лучших практиках. Поэтому все положения должны быть проверены и либо утверждены, либо отвергнуты.

Остался нерассмотренным пятый вопрос – приемлемый уровень дефицита на первой итерации. Максималисты скажут: «ноль и только ноль» и будут неправы. За все в этом мире приходится платить, в том числе и за «ноль». Согласно закону Парето, 20% усилий дают 80% результата, остальные 20% результата требуют приложения 80% усилий. Прагматичным было бы снижение уровня дефицита на 80% от текущего, то есть с 7–8% до 1,5%, ведь дефицит материалов – не единственная проблема предприятия. Важно, чтобы логист смог это донести и до генерального руководства.

Работа с поставщиками

Отдельно следует остановиться на работе с поставщиками. Необходимо оценить надежность поставщиков, возможные сроки поставок, условия, цены. Большой риск работать с монополистами. При невозможности найти альтернативного поставщика необходимо застраховаться от риска непоставки.

Делать это надо прежде всего с помощью мер технологического характера: нужно иметь возможность изготавливать изделие из альтернативных материалов, либо в альтернативной последовательности, позволяющей нивелировать отсутствие материала в момент старта заказа. Возможно, должны быть другие подходы во взаимодействии с поставщиком, кооперация с другими потребителями материала, приобретение доли предприятия поставщика, лоббирование установки квот на поставки.

Существует несколько подходов к выбору поставщиков и соответствующих методик. Для нас не столь важно, как осуществляется этот выбор, главное, чтобы он был обоснован. Но проектируя организационные изменения, важно не упустить, кто его будет осуществлять, с какой периодичностью его необходимо пересматривать для каждой группы материалов, кто и как это будет контролировать.

Урегулирование отношений с клиентами при срыве сроков заказа (11% несоблюдения)

Снова разобьем проблему на ряд простых вопросов.

1. Каковы задержки в сроках, абсолютные и относительные?

2. Каковы реальные выплаты штрафных санкций по заказам?

3. Какова вероятность судебных издержек?

4. Каков процент просроченных заказов попадает под штрафные санкции, под судебные разбирательства, решается без выплат?

5. Что влечет за собой «мирное» решение срыва заказа, есть ли скрытые издержки в виде заработной платы «переговорщикам», подарки, уступки и скидки в следующих заказах?

6. Сорваны ли сроки производством, отделом закупок, отделом логистики, отделом продаж, смежниками?

7. Сколько клиентов потеряно в результате срыва сроков?

8. Приемлемый процент несоблюдения сроков на первой итерации?

Все эти вопросы можно коротко обозначить как «источник возникновения и цена вопроса». Можно провести SWOT-анализ по каждому случаю срыва сроков, классифицировать их, определить узкие места в структуре предприятия, вызывающие срыв сроков, оценить вероятность возникновения риска срыва заказа и разработать мероприятия по снижению рисков. Аналогично случаю с дефицитом, не стоит стремиться к нулевым показателям: это дорого. Достаточно снизить процент до управляемой величины, с большинством заказчиков можно договориться «полюбовно», без штрафных санкций. Управляемый срыв сроков – это точно прогнозируемое время задержки. Зная риски задержки заказов, отдел продаж может более гибко оценивать сроки в договорах и искать компромиссы с клиентом уже на этапе продажи.

Проблемы дефицита материалов и срыва сроков наверняка окажутся связанными, но степень влияния одного на другое может быть различной. Необходимо проанализировать связи проблем друг с другом и устранить противоречия в планируемых мероприятиях таким образом, чтобы они не усугубляли ситуацию, а наоборот, способствовали ее разрешению. Общая рекомендация в таких случаях: для сильно связанных проблем желательно объединять центры ответственности, а для слабо связанных – разделять. Например, если в процессе анализа будет установлено, что 90% срыва срока заказов вызвано дефицитом материалов, то это сильно связанные проблемы, центром ответственности за сроки исполнения заказов в этом случае должен быть элемент структуры, отвечающий за снабжение. Если окажется, что в 9 случаев из 10 сроки срывает производство, то делать снабжение ответственным за сроки не имеет смысла.

Тотальный входной контроль изделий по кооперации

Проблема прозрачна, надо определить ее временную и финансовую метрики, перейти к количественным показателям.

1. Стоимость входного контроля каждого изделия.

2. Временные задержки деталей на входном контроле.

Обе характеристики требуют понижения. Тотальный контроль вызван полным недоверием к партнеру по кооперации. Входной контроль, безусловно, повышает уровень качества производимой продукции, но одновременно развращает поставщика. Один экономит на выходном контроле, зная, что все еще раз будет перепроверено, другой ставит заслон потоку брака. Это как раз та проблема, которая не может быть решена ни информационными методами, ни технологическими. Здесь нужны только организационные меры. Необходимо повысить уровень доверия между смежными предприятиями. Полностью от входного контроля отказываться не стоит: как говорится, доверяй, но проверяй. Но можно перейти на выборочный партионный контроль. Математические методы контроля давно разработаны и, более того, стандартизированы. С партнерами надо работать так же, как с поставщиками: исключать монополию, применять экономические методы воздействия, оказывать технологическую поддержку. В конечном итоге партнер обязан взять на себя ответственность за производимую продукцию. Причем отвечать он должен не только за качество продукции, но и за своевременность ее поставки. Все мероприятия по работе с партнерами также должны быть регламентированы.

Исследование каждой из проблем предприятия, разработка мероприятий по их решению как бы накладывает очередную кальку на уже существующие процессы и видоизменяет их. Постепенно предприятие становится более приспособленным к текущим условиям. Это и есть переход к управлению изменениями. Теперь надо научиться управлять ими с той скоростью, с которой меняются условия, дабы закон Паркинсона «Темпы роста наших потребностей постоянно опережают темпы роста возможностей» был хотя бы частично опровергнут лично вами. ■

Обсудить на Форуме

На этом сайте нет форума. Автор является активным участником Клуба Логистов http://logist.ru, на форуме которого можно пообщаться со специалистами.